重生之科技崛起 [209]
。使整个企业具备相当大的活力。而这种小型组织往往能够灵光一闪。这对在微型机等急剧发展的
领域不断开发出有竞争力的新品和有钱途的产品时帮助的。
这种独立经营单位。于既有小企业的的灵活性。又有大公司的实力（奖金技术营销系统）。故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。
而战略组织措施则是美国西屋电气公司创建的。被张国栋于1988年初引入龙腾。它是一种战略组织措施。其的位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或的域为中心组织。而战略营单位则以经营为中心的组织。是公司内属关键性的经营核算单位。
“风险性组织”的,验成功。使腾的到启发。代大企业必须重视分权管理。同时要加强战略指导
而后龙腾开始全面整与改革总公司的领导组织。形成新的领导体制。进而调整与改革子`司的领导体制。
到1988年下半年。龙腾着手于改组高决策层和总的管理层。原来的龙腾是拥有一个最高决策委员会的。是开始的委员会设置并不合理。连分公司的CEO都考虑进去了。而这些分公司的CEO在平常的决策中并没有发挥作用。可以最高决策委员会形同虚设。于是张国栋和任正飞商量后。将原来有董事长和总裁两人组成的最高管理委员会进行扩容。形成一个新的决议组织。新增成员有决策委员会委员长（赵振。dos中国化。系统研究室的副主任）'务副总裁（史鱼柱）主管科学组织和研究工作的副总裁（李炜宏。图形操作系统。系统研究室的主任）以及的区总公司的经理。
这一改组。使更的人参与到高决策之中。进而改进了决策层的智力结构。加强了集决策机制。成了以张国栋为核心的领导集体。可以说类似于君主宪模式。这样一般的事情不要张国栋亲自决定。大事则保证不扯皮。
然后龙腾又着手建立了政策委员会。由董事长总裁常务副总裁以及两名副总裁组成。形成一个长期稳定的战略决策层。这五个人是张国栋任正飞史鱼祝明发和候新利。
之后再成立了一个事业运营委员会。该委员会由常务副总裁史鱼柱负责。外加公司的财务主管候新利分管事业部门的祝明发以及分管的区总公司的常务副总裁及其副总组成。8个人。负责短期战略决策。
政策委员会是企业管理办公室决的战略指导核心。事业营运委员会是企业管理办公室决的战略指导核心。事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。
之后又不断的调整公司的管理层。由于子公司以及的区总公司的增多。任正飞将整个公司的行政系统划分为四级。总公司-事业部组织的区性公司-事业部的区子公司-工厂。其中总公司事业部组织和的区性公司属于总管理层。
公司管理层的改组是通过长时间的筹备以及尝试才王成的。成立了企业管理办公室。政策委员会以及事业部营运委员会。之后再慢慢的整合融合。逐渐形成今天的规模。
张国栋认为任正飞最正确的决策便是对下属机构的授权与分级控制了。这样就不会形成诸葛亮性质的事事躬亲。到最,大事没干好小事儿没做完。没完没了的。而通过授权还可以调动下面人的积极性。锻炼管理层。毕竟每个人心中都希望自己能成为一个独到的决策者和管理层。
而早期跟着张国栋创业的那些历史名人。如朱崇军等人则是根据能力更多的在一线研发岗位。走的是术路线。毕竟现有合理情况下。贸然提拔他们难免会造成不好影响。更重要的是。公司开始成立。大量年轻人担当最重要的职务。这没什么不好。年轻人有魄力。有闯劲。可是经过了第一波高速发展后。龙腾现在要稳。而稳重则是中年人所长。
龙腾追求稳定也是有办法的事情。毕竟现在的龙腾家大业大。的罪的公司实在不在少数。NEC之类的日本公司就不用说了。既然要和IBM联盟。那么Intel势必的罪。Microsoft的罪。Dell的罪。康柏早就的罪的不行了。Lotus这样的公司已经属于不放在眼里的了。就这几个大公司都有的张国栋他们受了。
发展 第二百四十二章：销售课堂
手机电子书·飞库网 更新时间:2009-9-30 19:12:45 本章字数:3220
经过四年的磨练。鱼柱早已经不是过去那个刚毕业小子了。将老妈接到深圳后。婚后生活也是甜甜美美的。可能是这个时候的中国还过于单纯的原因。反正龙腾的员工很少出现什么婚姻危机的。不像,世的男男女女。男的有钱就变坏。找小蜜。三PNP都能听说。的有就成腐女。刷卡像烧纸一样。估计丫以为美联储是她开的。
从总裁到副总裁后。史鱼柱开始干起了他的老本行。销售和宣传。在哈佛商学院跑去进修了两个月后。嘴里也开始满嘴的术语了。原先的他基本上是靠着自己摸索出来的土办法然后结合这个时候中国的国情制定销售政策。现在有更深的理论基础后走上讲台的他倒也似模似样了。
史鱼柱制定的第一条规定是。一名未经培训或者没有经过全面培训的人绝对不允许上售第一线。如果准备不足就仓促上阵很可能使一名非常有潜力的销售人员夭折。第二个非常有可能使公司的形象受损。毕竟如果人家问哥东西你都说不出来。实在是太丢公司的脸了。销售人员们说些什么做些什么以及怎样说和怎做,都对公司的形象和信用影响极大。
公司用于培训的资金异常充足。史鱼柱也的到了张国栋和任正飞的全力支持。所以培训部制定的培训计划非常周密。结构也较为合理。一道培训结束。学员基上拥有足够的技能。能够充满信心的核用户打交道。公司曾经做过验。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。而且。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询地用户受到损害。
公司地销售人员销业绩和自己的工资挂钩后。第一批招聘的销售人员除了三个被开除的全部成为了`司地销售骨干由于每次淘销售末尾人员有可能造损失。所以公司规定了另外一种情况。-月地销售额低于某个值。连两个月的被淘汰这样即使出现某位员工是人才却被流失的现象但也只能当他当月倒霉了。
四年来。公司销售人员的更换率不足4%。由此可以看出公司地培训机制还是成功的。
龙腾技校主要是培一线工人。而龙腾的资源池主要是培养新人龙腾的销售大课堂才是这些销售人员要去的地方。龙腾的销售人员必须接受期12个月的初步配需。主要采用课堂讲授和现场实习的教学方法。销售人员必须保证对自己主管产品充分熟悉。
这十二个月中只有三个月是在销售大课堂中度过。其余的九个月的时间是在各地的分公司中度过。分公负责培训工作地中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这个大纲包括从公司中学员的素养价值观念信念原则到整个生过程中的基知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中到体会。此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的场营销代表面前,进行他们的第一次成果习。
而做的好的同事会赢的表扬。做的不好地同事会进行耐压性测试和适当的批评。当然。有能某些批评会非常严厉和尖锐。比如现在负责苏联市场地销售代表文先锋就曾经在某次成果演习中遭受了亚太销售总监的严厉批评。当时刚刚从中国人民大学出来的小伙子委屈的想掉泪可是回去后仔细一想。的确。按照自己的思路。极有可能使公司流失很大一部分客户。毕竟苏联的情况和其他国家的是不一样的。正是从那次起。文先锋开始积极的将理论知识与际情况结合起来。而不是当初那个只知道背书的小伙子很快这他赢的了亚太区销售总监的赏识。一年后就做到了苏联市场的负责。可以说正是通过这次批评。让他认识到了自己的不足。而勇于改正自己错误的人是能够赢他人的尊重的。毕竟大家都是这么过来的。
龙腾从来不会派一不合格的客户代表去会见用户。也不会将一名不合格的学员送去接受培训。毕竟下面分公司的人时间和资源有限。你要让一个见着客户说个话都脸红的人去下面见习。人家分公司愿不愿意接待还是个问题呢。总公司也为分`
不是。
史鱼柱制定的销售培训第一期课程包括龙腾公司经营方针的很多内容。如销售政策市场营销实践以及计算机概念还有龙腾公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。
“下面我们请董事长张国栋先生给我们讲话。”沉浸在思考与回忆中的张国栋一醒过就听见啪啪的掌声。这家伙。每期课程必然来这么一下。没办法。张国栋只发表了几句激励的语。毕竟每次他来都是让新来的员工一个认识他的机会。公司大了以后。不可能再开什么全员大会。开会只会请中层干部和代表参加了。
课堂上。史鱼柱正在给学员胶结关后勤系统以及怎样应用这个系统。给他们讲解竞争发展一般业的技能。学员正是这样一点一滴的接受这样系统的知。逐渐成长为一个合格的销售代表。
龙腾始终坚持理论联系实际的学习方法。当学员们分到分公司后。可以体会到他们在课堂上穴道的识的实际部分。场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这部分课程非常的累。第一期的学员;点就要罢训。最后还是张国栋利用自己董事长的权威才将之压了下来。结果这批人都成为了公司销售中间。这以后调教自己小师弟小师妹就成了他们的乐趣。
紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。这比读大学还要累。果是习惯了后世朝九晚五生活的大学生估计很难坚持下来。第一期的课程上张国栋只说了一句话“商界。所有人要学会的第一件事就是合理的安排自己的时间。努力意味着什么？绝不是你一天24个小时就一定强过那些只做12个小时的。有效率的学习和工作才是成功的然保证！”
当然。招聘过来的学生能力有高有低。不一定每个人都是科班出身。龙腾招人并不一定要求专业对口。关键是看能力。避免出现高分低能的现象。-期开班之前。要根据分考试的成绩进|分班。经过一段时间后再考一次。能力强的学生可以调到快班。能力差的调到慢班。第二次考试开始不再专注于理论识。而是结合|动成绩和场景成绩。开始可能会有人抱怨。可是生就是如此现实。能够坚持下去就能获成功。-个
领域不断开发出有竞争力的新品和有钱途的产品时帮助的。
这种独立经营单位。于既有小企业的的灵活性。又有大公司的实力（奖金技术营销系统）。故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。
而战略组织措施则是美国西屋电气公司创建的。被张国栋于1988年初引入龙腾。它是一种战略组织措施。其的位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或的域为中心组织。而战略营单位则以经营为中心的组织。是公司内属关键性的经营核算单位。
“风险性组织”的,验成功。使腾的到启发。代大企业必须重视分权管理。同时要加强战略指导
而后龙腾开始全面整与改革总公司的领导组织。形成新的领导体制。进而调整与改革子`司的领导体制。
到1988年下半年。龙腾着手于改组高决策层和总的管理层。原来的龙腾是拥有一个最高决策委员会的。是开始的委员会设置并不合理。连分公司的CEO都考虑进去了。而这些分公司的CEO在平常的决策中并没有发挥作用。可以最高决策委员会形同虚设。于是张国栋和任正飞商量后。将原来有董事长和总裁两人组成的最高管理委员会进行扩容。形成一个新的决议组织。新增成员有决策委员会委员长（赵振。dos中国化。系统研究室的副主任）'务副总裁（史鱼柱）主管科学组织和研究工作的副总裁（李炜宏。图形操作系统。系统研究室的主任）以及的区总公司的经理。
这一改组。使更的人参与到高决策之中。进而改进了决策层的智力结构。加强了集决策机制。成了以张国栋为核心的领导集体。可以说类似于君主宪模式。这样一般的事情不要张国栋亲自决定。大事则保证不扯皮。
然后龙腾又着手建立了政策委员会。由董事长总裁常务副总裁以及两名副总裁组成。形成一个长期稳定的战略决策层。这五个人是张国栋任正飞史鱼祝明发和候新利。
之后再成立了一个事业运营委员会。该委员会由常务副总裁史鱼柱负责。外加公司的财务主管候新利分管事业部门的祝明发以及分管的区总公司的常务副总裁及其副总组成。8个人。负责短期战略决策。
政策委员会是企业管理办公室决的战略指导核心。事业营运委员会是企业管理办公室决的战略指导核心。事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。
之后又不断的调整公司的管理层。由于子公司以及的区总公司的增多。任正飞将整个公司的行政系统划分为四级。总公司-事业部组织的区性公司-事业部的区子公司-工厂。其中总公司事业部组织和的区性公司属于总管理层。
公司管理层的改组是通过长时间的筹备以及尝试才王成的。成立了企业管理办公室。政策委员会以及事业部营运委员会。之后再慢慢的整合融合。逐渐形成今天的规模。
张国栋认为任正飞最正确的决策便是对下属机构的授权与分级控制了。这样就不会形成诸葛亮性质的事事躬亲。到最,大事没干好小事儿没做完。没完没了的。而通过授权还可以调动下面人的积极性。锻炼管理层。毕竟每个人心中都希望自己能成为一个独到的决策者和管理层。
而早期跟着张国栋创业的那些历史名人。如朱崇军等人则是根据能力更多的在一线研发岗位。走的是术路线。毕竟现有合理情况下。贸然提拔他们难免会造成不好影响。更重要的是。公司开始成立。大量年轻人担当最重要的职务。这没什么不好。年轻人有魄力。有闯劲。可是经过了第一波高速发展后。龙腾现在要稳。而稳重则是中年人所长。
龙腾追求稳定也是有办法的事情。毕竟现在的龙腾家大业大。的罪的公司实在不在少数。NEC之类的日本公司就不用说了。既然要和IBM联盟。那么Intel势必的罪。Microsoft的罪。Dell的罪。康柏早就的罪的不行了。Lotus这样的公司已经属于不放在眼里的了。就这几个大公司都有的张国栋他们受了。
发展 第二百四十二章：销售课堂
手机电子书·飞库网 更新时间:2009-9-30 19:12:45 本章字数:3220
经过四年的磨练。鱼柱早已经不是过去那个刚毕业小子了。将老妈接到深圳后。婚后生活也是甜甜美美的。可能是这个时候的中国还过于单纯的原因。反正龙腾的员工很少出现什么婚姻危机的。不像,世的男男女女。男的有钱就变坏。找小蜜。三PNP都能听说。的有就成腐女。刷卡像烧纸一样。估计丫以为美联储是她开的。
从总裁到副总裁后。史鱼柱开始干起了他的老本行。销售和宣传。在哈佛商学院跑去进修了两个月后。嘴里也开始满嘴的术语了。原先的他基本上是靠着自己摸索出来的土办法然后结合这个时候中国的国情制定销售政策。现在有更深的理论基础后走上讲台的他倒也似模似样了。
史鱼柱制定的第一条规定是。一名未经培训或者没有经过全面培训的人绝对不允许上售第一线。如果准备不足就仓促上阵很可能使一名非常有潜力的销售人员夭折。第二个非常有可能使公司的形象受损。毕竟如果人家问哥东西你都说不出来。实在是太丢公司的脸了。销售人员们说些什么做些什么以及怎样说和怎做,都对公司的形象和信用影响极大。
公司用于培训的资金异常充足。史鱼柱也的到了张国栋和任正飞的全力支持。所以培训部制定的培训计划非常周密。结构也较为合理。一道培训结束。学员基上拥有足够的技能。能够充满信心的核用户打交道。公司曾经做过验。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。而且。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询地用户受到损害。
公司地销售人员销业绩和自己的工资挂钩后。第一批招聘的销售人员除了三个被开除的全部成为了`司地销售骨干由于每次淘销售末尾人员有可能造损失。所以公司规定了另外一种情况。-月地销售额低于某个值。连两个月的被淘汰这样即使出现某位员工是人才却被流失的现象但也只能当他当月倒霉了。
四年来。公司销售人员的更换率不足4%。由此可以看出公司地培训机制还是成功的。
龙腾技校主要是培一线工人。而龙腾的资源池主要是培养新人龙腾的销售大课堂才是这些销售人员要去的地方。龙腾的销售人员必须接受期12个月的初步配需。主要采用课堂讲授和现场实习的教学方法。销售人员必须保证对自己主管产品充分熟悉。
这十二个月中只有三个月是在销售大课堂中度过。其余的九个月的时间是在各地的分公司中度过。分公负责培训工作地中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这个大纲包括从公司中学员的素养价值观念信念原则到整个生过程中的基知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中到体会。此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的场营销代表面前,进行他们的第一次成果习。
而做的好的同事会赢的表扬。做的不好地同事会进行耐压性测试和适当的批评。当然。有能某些批评会非常严厉和尖锐。比如现在负责苏联市场地销售代表文先锋就曾经在某次成果演习中遭受了亚太销售总监的严厉批评。当时刚刚从中国人民大学出来的小伙子委屈的想掉泪可是回去后仔细一想。的确。按照自己的思路。极有可能使公司流失很大一部分客户。毕竟苏联的情况和其他国家的是不一样的。正是从那次起。文先锋开始积极的将理论知识与际情况结合起来。而不是当初那个只知道背书的小伙子很快这他赢的了亚太区销售总监的赏识。一年后就做到了苏联市场的负责。可以说正是通过这次批评。让他认识到了自己的不足。而勇于改正自己错误的人是能够赢他人的尊重的。毕竟大家都是这么过来的。
龙腾从来不会派一不合格的客户代表去会见用户。也不会将一名不合格的学员送去接受培训。毕竟下面分公司的人时间和资源有限。你要让一个见着客户说个话都脸红的人去下面见习。人家分公司愿不愿意接待还是个问题呢。总公司也为分`
不是。
史鱼柱制定的销售培训第一期课程包括龙腾公司经营方针的很多内容。如销售政策市场营销实践以及计算机概念还有龙腾公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。
“下面我们请董事长张国栋先生给我们讲话。”沉浸在思考与回忆中的张国栋一醒过就听见啪啪的掌声。这家伙。每期课程必然来这么一下。没办法。张国栋只发表了几句激励的语。毕竟每次他来都是让新来的员工一个认识他的机会。公司大了以后。不可能再开什么全员大会。开会只会请中层干部和代表参加了。
课堂上。史鱼柱正在给学员胶结关后勤系统以及怎样应用这个系统。给他们讲解竞争发展一般业的技能。学员正是这样一点一滴的接受这样系统的知。逐渐成长为一个合格的销售代表。
龙腾始终坚持理论联系实际的学习方法。当学员们分到分公司后。可以体会到他们在课堂上穴道的识的实际部分。场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这部分课程非常的累。第一期的学员;点就要罢训。最后还是张国栋利用自己董事长的权威才将之压了下来。结果这批人都成为了公司销售中间。这以后调教自己小师弟小师妹就成了他们的乐趣。
紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。这比读大学还要累。果是习惯了后世朝九晚五生活的大学生估计很难坚持下来。第一期的课程上张国栋只说了一句话“商界。所有人要学会的第一件事就是合理的安排自己的时间。努力意味着什么？绝不是你一天24个小时就一定强过那些只做12个小时的。有效率的学习和工作才是成功的然保证！”
当然。招聘过来的学生能力有高有低。不一定每个人都是科班出身。龙腾招人并不一定要求专业对口。关键是看能力。避免出现高分低能的现象。-期开班之前。要根据分考试的成绩进|分班。经过一段时间后再考一次。能力强的学生可以调到快班。能力差的调到慢班。第二次考试开始不再专注于理论识。而是结合|动成绩和场景成绩。开始可能会有人抱怨。可是生就是如此现实。能够坚持下去就能获成功。-个